04 mrt Walk the talk
Onze ouders hebben het ons met de paplepel ingegoten: wat je belooft moet je doen. Dit geldt ook voor de ouders zelf. Een kind protesteert ook als vader bv een lekker toetje in het vooruitzicht stelt en na de bietjes en aardappeltjes er geen toetje blijkt te zijn. Okee, dingen kunnen anders lopen en dat moeten kinderen ook leren. Maar de belofte moet doorgaans wel betrouwbaar zijn, anders is de ‘belover’ niet langer ‘beloved’.
Het is een menselijke reactie: als je het één zegt en het ander doet, haken anderen af. Deze wetmatigheid wordt door de hoogleraar psychologie Cialdini mooi beschreven in zijn studie naar ‘Invloed’. Daarin zet hij een aantal gedrags- en verleidingsprincipes (hoe komt het dat mensen bv iets kopen of doen) op een rij:
-Sociale bewijskracht: iedereen doet het, dus misschien moet ik ook maar eens…
-Autoriteit: X is wijs, machtig of ‘cool’ dus als hij het zegt zal het wel waar zijn.
-Schaarste: Als iets schaars is, moet ik er snel bij zijn. En als ik het eenmaal heb, moet ik het vooral niet verliezen.
–Consistentie: Ik moet doen wat ik zeg belangrijk te vinden. Anders ben ik hypocriet, zwak of ongeloofwaardig.
–Sympathie: X is sympathiek dus ik ben bereid te geven.
-Wederkerigheid: X heeft iets voor mij gedaan dus is het logisch dat ik iets terug doe.
Hier gaan we vooral in op ‘consistentie’ omdat blijkt dat het voor organisaties en ondernemingen heel erg moeilijk is om beloftes werkelijk én consequent, waar te maken.
Beloftes als:
- De klant staat bij ons centraal
- Persoonlijke aandacht staat voorop
- Wij geloven in transparantie
- Vertrouwen hebben we hoog in ons vaandel
Mooie woorden. Prachtige beloftes. We willen het graag geloven en we willen het graag zeggen: op zondag in de kerk. Op maandagochtend neemt de waan van de dag (het wèrkelijke verhaal) het helaas vaak weer over.
- De mens staat centraal, wordt: “Nee, we kunnen de regels niet voor jou veranderen.”
- Persoonlijke aandacht wordt: “Geachte meneer/mevrouw,…”
- Transparantie wordt: “Dit hoef jij niet te weten.”
- Vertrouwen wordt: “Dat kunt jij wel zeggen maar ik maak te vaak mee dat…”
Sabotage ligt altijd op de loer
Een organisatie is als een mens. Het heeft een persoonlijkheid, een geschiedenis, hardnekkige patronen, zoekt sluiproutes, beschermt zichzelf, heeft dromen of paniekaanvallen en zit vol met goede voornemens die moeilijk uit te voeren zijn.
Het is voor een gewone sterveling al lastig om consistent te zijn. We saboteren onszelf regelmatig. Dus laat staan dat dit voor voor een verzameling individuen (een organisatie) lastig is. Dus bedenken we procedures om het systeem te beschermen. We verlaten de kern, het verhaal, de missie en visie. Er komen nóg meer procedures. De sabotage ligt immers steeds op de loer en je weet niet precies waar het vandaan komt. Het is kortom allemaal defensiviteit.
Dit heet dan Systeemgerichtheid. Grote nadeel: de organisatie is ‘onthoofd’. Anders gezegd: hoofd en lichaam (en hart!) hebben geen connectie meer:
Alle mooie intenties zijn dan alleen nog maar woorden. Er zit geen leven meer in en dus worden ze ook niet geleefd.
Het gaat er vooral om dat het systeem beschermd en in stand gehouden wordt. Het gevolg is dat zo’n organisatie (groot of klein) niet meer consistent is. Woorden en daden lopen uiteen. Medewerkers haken af. Kanten lopen weg.
Of klanten blijven hangen, om verkeerde redenen. Ze voelen zich ‘gevangenen’ in het systeem van bv de bank, de grote verzekeraar, de energieleverancier of telefoon-provider, de sportschool of het UWV. Klanten worden dan vaak júist saboteurs. Ze zoeken sluiproutes en zijn vijandig in hun verhalen.
Dat kan ook anders
Organisaties of ondernemingen die doen wat zij beloven kunnen op loyaliteit rekenen. Van zowel medewerkers als klanten en andere stakeholders. Integriteit en geloofwaardigheid. Daar gaat het steeds meer om.
Als deze organisaties zich bovendien openstellen voor feedback, mocht er toch mis gaan, dan zijn ze helemaal goed bezig.
Hoe doen ze dat?
Door de visie, de droom, consequent naar alle processen, alle dagelijkse handelingen en alle mogelijke scenario’s te vertalen. En door geen angst te hebben om oude patronen te veranderen die niet meer passen bij het ‘nieuwe verhaal’.
Zij weten dat ‘lichaam en geest één zijn’. Dat woorden en daden op één lijn moeten zitten.
Organisaties die hoofd, hart en lichaam als één geheel zien, nemen alle betrokkenen daarin mee:
- Medewerkers hebben invloed
- Men vraagt actief feedback aan klanten
- Leiders gaan in gesprek en stellen zich kwetsbaar op
- De deuren naar buiten toe staan altijd open
Kortom: het stroomt. Heen en weer. Er is geen sprake van een los hoofd op een lichaam.
Ter illustratie
Ik werkte een jaar of wat geleden als opleidingsadviseur voor een paar grote energie leveranciers. Er verandert veel in die markt. Ik heb de strategiewijziging van dichtbij kunnen meemaken. Vastberaden een verschil te gaan maken, keek de leiding kritisch naar de eigen visie, het verhaal (missie-visie-beloften). Waarden en intenties werden aangepast. De organisatie structuur ging op de schop. So far so good. De klant zou ten alle tijden centraal staan.
Op de werkvloer ging het anders. Als klant-adviseurs hun klant tevreden stelden (centraal zetten) kregen zij niet zelden een tik op de vingers van leidinggevenden. De adviseurs hadden de procedures niet nageleefd! Na verloop van tijd lieten ze het wel uit hun hoofd om de klant centraal te zetten. De (oude) regels, en de oude cultuur en strategie, bleven dus leidend.
Als de organisatie beter had nagedacht over de vertaling van het nieuwe verhaal naar de dagelijkse praktijk (en adviseurs heldere kaders had gegeven, in samenspraak mèt die adviseurs) dan hadden ze niet weer opnieuw hoeven te beginnen. Er is veel geld in de strategie-wijziging gepompt.
Zonde.
Nog een voorbeeld. Een vakorganisatie. Arbeidsverhoudingen veranderen in rap tempo en dat merkten ze. Hun positie veranderde. De organisatie ging voortvarend aan de slag: het moest anders. Er werd een werkgroep opgericht om onderzoek naar de wensen van leden te doen. Dit werd meegenomen in de herformulering van het verhaal en de strategie. Er werd weer waarde toegevoegd. Althans, zo klonk het verhaal.
In de praktijk liep het minder mooi. De adviseurs die dagelijks leden aan de telefoon hadden, precies wisten wat er leeft en welke procedures tegenstrijdig waren met het nieuwe verhaal, werden genegeerd. Dat lijf zat niet vast aan het hoofd. Ook de vakorganisatie kon na verloop van tijd weer opnieuw beginnen. Onder toegenomen druk. Goed dat ze dat überhaupt deden, maar het had veel tijd, ergernis, klanten en geld gescheeld als ze het meteen anders hadden gedaan.
Conclusies
Uiteraard blijft het erg lastig om een verandering in één keer goed te implementeren. De praktijk is immers weerbarstig. Het gaat met vallen en opstaan. En dat moet ook. En het mag! Veranderen is immers een leerproces. Daar hoort fouten-maken bij.
Een goed verhaal trekt alleen een volle zaal als het ook in de praktijk als toetssteen gezien en gebruikt wordt. Als iedereen die toetssteen kent en accepteert, heb je bovendien geen vuistdikke handleidingen met reglementen meer nodig. Mensen weten dan snel of een bepaalde beslissing wel of niet in overeenstemming is met waar de organisatie, en zij zelf, voor staan.